時光如水，歲月如歌。九十年代初期，鋼管市場開始走向疲軟的下坡路。為了增強企業(yè)后勁，增強市場競爭力，在集團公司的支持下，磐管廠進行了歷史上第一個最大規(guī)模的技術改造項目，總投資150多萬元的熱軋線改造，即“851”工程。該改造項目的成功，進一步擴大和完善了無縫鋼管生產(chǎn)工藝流程。之后，又開發(fā)了ф114mmx（4.5～12）mm、Φ118mmx（6～12）mm熱軋無縫管，油田、油井用35CrMo、捷達轎車用15MnAl、汽車半軸管用45Mn2、石油裂化管，冷軋大小口徑泵筒管等8種新產(chǎn)品，總產(chǎn)量達6130t，實現(xiàn)增利240萬元。1990年3月冶金部質量檢測中心重新對磐管廠兩項部級優(yōu)秀產(chǎn)品：低中壓鍋爐管和合頁冷軋鋼帶進行質量檢測，并頒發(fā)鑒定合格證書。

  因宏觀經(jīng)濟由計劃轉入市場的初期，市場的疲軟和無縫鋼管價格的持續(xù)走低磐管廠也沒有幸免。從1994年起，磐管廠的生產(chǎn)經(jīng)營狀況一年比一年艱難，鋼管市場供大于求，為了使磐管能夠在低迷的市場中站穩(wěn)，磐管廠采取了科學有效對策。在銷售上，對經(jīng)濟實力雄厚的老客戶、大用戶，寧讓價格不讓市場，建立起用戶檔案以便政策的傾斜。同時又一如既往地抓成本管理，向成本要效益。從而進一步強化了管理，并將指標分解到了各個車間工段班組甚至落實到人頭。由于策略措施的對頭，充分發(fā)揮出職工主觀能動性，為管廠降低成本增加了效益。在種種舉措的實施下，磐管廠硬是咬緊牙關以最小的虧損代價渡過了1995年。

  自1996年，磐管廠始終面臨著外部市場銷售不暢，內(nèi)部原料供應不足的雙重困難。但在廠黨政班子的帶領下，全體職工團結一心、統(tǒng)一思想、頑強奮戰(zhàn)。在堅持以銷定產(chǎn)、產(chǎn)銷結合的策略下，又使內(nèi)部改革得以繼續(xù)深化。這樣“一切為了生產(chǎn)，生產(chǎn)為了銷售”的思路得以充分認可，并取得了可喜成果。在加大管理力度后，形成了產(chǎn)、供、銷一條龍，環(huán)環(huán)相扣，生產(chǎn)更加趨向系統(tǒng)化。

  在進入1997年后，由于鋼管市場仍然蕭條，使得磐管生產(chǎn)不能滿負荷的運行。面對這嚴峻的形勢，磐管人沒有慌亂，積極地想辦法、定措施，首先在全員中開展了“生存與發(fā)展”大討論活動，使職工的思想有了更大的轉變，增強了職工的效益意識，與此同時又進行節(jié)能降耗保指標攻關。加大管理力度，

  鼓勵興辦經(jīng)濟實體，對外創(chuàng)收向市場要效益。在生產(chǎn)不景氣的情況下，對熱軋車間設備進行了改造，新裝了四架抱輥，大幅度降低了頂桿的消耗。對工具干燥爐進行了改造。冷拔機風動改為鏈動，冷拔制頭機改造取代空氣錘等一系列技改工程的實施，大大降低了能耗，提高了成材率，減輕了勞動強度。改善了員工工作環(huán)境。

  1998年，是磐管發(fā)展史上生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境最惡劣的一年，鋼管市場異常蕭條，形勢更加嚴峻。磐管廠黨政班子審時度勢，及時決策，為適應不斷規(guī)范的市場經(jīng)濟，在機構設置、用人制度、分配制度、管理制度等各方面都進行了大膽改革探索。為精干主體、在精簡機構的同時，全方位的精減了人員，大大提高了工作效率，降低了非生產(chǎn)開支。在分配制度上，堅持以調動職工積極性為原則，實行中層干部模擬年薪制，在熱軋、冷拔兩大主體車間試行“集體計件工資制”，徹底打破了原有工資的發(fā)放形式，本著“同崗同薪、同崗不同薪”的原則，使職工內(nèi)部形成了互相制約的利益共同體。并設立了考核工資，增強了職工的危機感和緊迫感，加強了輔助單位的創(chuàng)收力度，鼓勵對外向社會要效益，取得了明顯效果。各項改革措施深化，為管廠的生存贏得了一席空間。

  到1998年12月1日，磐管廠改制為通化鋼鐵集團磐石無縫鋼管有限責任公司時，已基本渡過了最為艱難的時刻，而且迎得了大量的客戶。這種種措施的實施使磐管公司在困境中仍毫不迷茫的繼續(xù)向前發(fā)展。